交渉相手から同胞へのシフト

組織を立ち上げるときはとにかくまず人を集めます。よほどのカリスマでない限り、いきなり優秀な人材を集めるのは困難ですので、最初は言われたことを最低限やってくれる受動的な人ばかりになるでしょう。
こうした人とはまだ心の底で理解しあえていないため、いかに仕事をさせる、断るの交渉相手の意味合いが強く、組織のトップには、うまく交渉して仕事をさせるスキルが求められます。
その後、組織が発展期に入ってくると、構成員にやってもらう仕事は増え、スピードも要求されるようになります。まずい組織のトップはこの段階でも構成員を交渉相手と見て、いかに仕事をさせるかばかり考えます。
そうではなく、発展期に入ると、一緒に過ごした時間も積み重なりましたし、組織を発展させる喜びを共有できるはずです。ですので、この段階では、構成員を交渉相手と見るのではなく、夢を語り合い、同胞として共通の目的に向かって歩んでいくのが望ましいです。
最初からそうした仲間をみつけるのが困難なため、組織設立の初期は交渉で人を動かしますが、組織を伸ばしていくためには、このように目的を共有できる同胞を増やしていく必要があります。
この組織構築の根本を捉え違えると、いくら頑張ってもなかなか組織が成長しないという状態に陥ってしまいがちです。

若手と同様にチャンスを与えられるべきは

どこの業界でも若手が一定のところまでは自然と成長するものの、そこからさらに先、組織の中核を担う存在として活躍できるレベルに成長させるのには苦労します。
そのために、有望な若手に積極的にチャンスを与えるという選択肢もありますが、そうしたチャンスをなかなか活かせないのもまた、若手にありがちな現象です。
ところで、組織の発展のためにチャンスを与えるべきは、有望な若手だけでなく他にもいると思います。私が特に思うのは、組織から戦力外寸前の窓際族です。
こうした窓際族の中には、既に組織に対する忠誠を失い、やる気がない人もいます。そうした人は仕方ありませんが、窓際族の中には、本当は優秀なのに、ちょっとしたミスや人間関係上の問題で追いやられている人が、どこの組織にも必ずいます。
追いやられてやる気をなくすのならばそこまでの人ですが、まだ枯れていないのであれば、１年を通してフルタイムとはいかなくとも、必ず組織に貢献できる場面があるはずです。
ですので、チャンスはどんどん若手ばかりに回せばよいというものではなく、埋もれている人材の敗者復活にも回して、場合によっては若手と窓際族とで競争させてみるとよいでしょう。
組織の成長のためには、組織内に眠っている才能を引き出すことが不可欠。そのためには、マニュアルに則って一定の人ばかりに集中してチャンスを与えるのではなく、思うように活躍できていない人の再起を促すために利用することも大事です。

思っても態度に出すな

オリンピックのパシュート女子で韓国チームの態度が問題視されました。本来チームで助け合ってよいタイムを出す競技であるにもかかわらず、個々が勝手なプレーをして負けた責任を弱者におしつけるやり方は世間的に首肯されるはずはありません。
しかし、これは決して他山の石ではありません。どんな組織でも、個人が我を出して、失敗の責任を地位の低い人や、能力の低い人に押し付けることはありがちです。上級生によるしごきや、パワハラ・いじめなども根底にあるものは一緒でしょう。
組織として成果をあげるために、練習段階でお互いに厳しくすることは必要です。この段階では、その厳しさを出すために、暴力・暴言にまで至ってしまったり、力あるいはやる気の乏しい人を追い出すような態度をとってしまう人がいますが、これは組織にとっては有益ではありません。
お互いの向上のために有益な言動を心掛け、それ以外は思っても言動に出さないことが大事です。
そして、その心掛けは本番に直結します。本番では仲間がミスをしても、大丈夫だと励まして互いに助け合うことが必要です。しかし、日ごろから出してよい言動とそうでない言動との区別ができていないと、今回の韓国チームのように、出してはならない、周囲がビックリするような態度を当たり前にさらけ出してしまいかねません。
人と人との関係なので、どうしても黒い思いは時々芽生えてきます。しかし、それを態度に出しても、組織のためには全く有害無益なのです。それを意識して、出すべきでない言動をしないよう心掛けることがとても大事です。

見てもらいたい

恋愛において、「私のことが一番好きな人が好き」という女性は結構います。これは、恋愛関係という２人の組織の安定性を望む心理が働いています。
自分の事が一番好きな人と一緒にいれば、その組織内における自分の地位は安泰で、浮気のリスクや、ちょっとした言動で関係が壊れる可能性も低くなります。その結果、自分らしく振舞えることが大きいです。
恋愛関係に限らず、あらゆる組織において、人は、相手、特に上司に自分を見てもらいたいものです。
たとえば就職において、あまり興味の強くない２～３番手の会社から最初に積極的に誘われて、少し待って本命の会社にギリギリ滑り込めそうな場合、最初に誘われた企業に行く人は大抵うまくいき、本命企業に行く人は大抵苦労します。
最初にオファーをくれたということは、それだけ自分を評価してくれているということ。ということは、与えられるチャンスも大きいですし、多少失敗してもすぐには干されません。しかし、ギリギリ滑り込んだ会社ではそう甘くはないので苦労するのです。
組織において、当然上司の方が忙しいですが、そんな中、すれ違った際に声をかけてもらえると部下はうれしいですし、部下が相談しようとしてもなかなか時間をとってもらえないと、部下は組織に対する忠誠心を失います。
人は組織に属する以上、自分の方を向いてほしい欲求を持っています。ですので、組織の成長のために人をうまく動かす基本は、人をしっかり見て、「あなたのことを気にかけているよ」とわかりやすい態度を示すことだと言ってもよいでしょう。

イベントがあればとりあえず任意で飲み会

組織で活動するうえで、様々な喜びや辛さを共有するイベントがあると思います。そのイベントをどう乗り切るかは、組織内のチームワークやリーダーシップの問題ですが、やらなければいけないことである以上、どのような組織でもなんとかするでしょう。
組織の成長に差が生じるのはその後だと思います。①イベントの後に飲み会をするか否かと、②その際、強制参加や不参加者を除け者扱いにしないこと、です。
楽しいことでも、辛いことでも、記憶が新鮮なうちに意見交換すると組織のチームワークが深まり、次の機会も頑張ろうという気持ちを育めますが、イベントから時間がたってから反省会などを開いてこの意識を醸成しようとしてもなかなかうまくいかないものです。
そして、この飲み会を強制参加のようにしてしまうと、所用で参加が困難な人は組織に対する忠誠心を失ってしまいますので、決して参加を強制したり、不参加を咎めたりしてはいけません。
要は、組織の活動そして組織の成長は一人ひとりがいかに気持ちよく前向きに組織に貢献できるかに依存しており、そのような意識を持てる環境作りが大事であるということ。
そのためには、組織からの業務外の義務や負担をできる限り減らしつつ、組織内でのつながりをできる限り早めに広く大きく紡いでいくことが大事なのです。

Let's defeat "Black company"

This week, I post an English article about organization.
In Japan, there is a term "Black company". Black company is a company which shove around its human resources in bad condition or treatment.
There are some common point about Black company.  For example, the company is relatively famous because they spend a lot of money to advertising. The company is famous so many people want to work in the company, therefore they handle their human resources without due respect.
In fact, Black company unfairly profit under the burden of human resources.  Recently, Japanese workers tehd to avoid such Black company.  As a result, most of workers of Black company are foreign workers.
We should defeat such Black company and secure appropriate right of workers.  For this purpose, we should try not to buy commodity of such company.
I hope you will have a nice time this week.

出欠確認は目的に合わせてアレンジ

組織で懇親会などの費用のかかる会合の出欠をとる人は大変です。しかし、いくら大変だからといってLINE投げっぱなしが言語道断であることは以前にも記載しました。
このような出欠の悩ましいところは、期日の少し前からキャンセルフィーが発生するが、その事をきちんと皆に伝えるのが困難な点にあります。とはいえ、社会人であれば、特定の日時の予定を予め確保するのが難しい状況はよくあります。
結局、キャンセルフィー発生時点で一応出欠はフィックスし、その時点で確定参加できない人は不参加とするのが一般的な対応になります。そこからのドタ参は店との交渉で、ドタキャンよりは揉める可能性が圧倒的に低いです。
ところが、ここで「参加者をできる限り増やしたい」という思惑があるとまた方針が変わってきます。出欠の確定が直前までできない人が多いのであれば、会場を、キャンセルフィーができる限り直前までかからない場所にすべきでしょう。
また、「参加者をできる限り増やしたい」のであれば、出欠確認担当者は全員にまめに電話で勧誘することは必須です。
このように、出欠確認という厄介な業務は目的によってどこまですべきか異なります。ただの事務作業であれば、期限までに返事なし＝欠席で処理していってよいでしょうが、参加者を増やさなければいけないのであれば、出欠確認者が相当の汗をかく必要があります。
組織が有意義に動いていくためには、この出欠確認者のような、動きの鍵を担う人物が目的に合わせてどのように働くかが重要になります。宴会の出欠に限らず、組織の成長のためにメンバーを動かすことに惜しまず汗をかける人材はどのような組織にも重宝される存在でしょう。

会費は会員に還元せよ

時々、よくわからないまま何らかの組織の会員にされて、会費を払わされるということがあります。このような経緯で支払った会費はまず自分に対して何らかの対価が返ってくることはありません。
このような組織ができる経緯は様々でしょうが、多くは、予算の不足したプロジェクトを支えるために、当該プロジェクトに関わりにある人に、半強制的に寄付を求める目的ではないかと思います。
もちろん、強制すると法律的に問題が生じますので、やめたいといえばやめさせてもらえる会がほとんどだと思います。その中でいかに「ノリ」で会費を集めるかがこうした組織の鍵となる活動だと考えられます。
しかし、このやり方は続きません。やがて、「金だけ出しておけば何もしなくていいんだろう？」を経由して「金を出しても全くいいことがないからやめよう」となってしまいます。せっかく人を集めたのならばその人のスキルを活用していかなければ組織は成長しません。
集金が主目的であっても、少しでも、支払われた会費を会員に還元して、組織に属して良かったと思わせれば、さらに頑張ろうと思ってくれる人も出てくるかもしれません。
「組織の活動に関わらなくてよい、金だけ出せばよい」という組織は早晩、人がついてこず頓挫します。少しでも会員に会費を還元してやる気を引き出す仕組みを作るだけで組織の寿命は大きく変わるかもしれません。

優秀な新人の扱い方

優秀な人材はどの組織でも欲しいため、時にトップダウンで、具体的な部署や使い方を考えないまま、優秀さをかって新人を採用するということがあります。
このような新人が大卒や比較的若い人である場合、すなわち業務経験はほとんどなく地頭や経歴などで採用された若手である場合は、一番下の新人として厳しく育てることが求められます。
特別待遇を求めたり、気の緩みがあれば厳しく叱責するのが正しく、いくら優秀でも１から丁寧に経験を積み上げる意識がなければ絶対に伸びませんし、組織にも貢献できません。
これに対し、よその業界で成果をあげた中堅がぽっと新人として入ってくる場合もあります。このケースでも、この組織の活動については初めてという部分も多々あるはずで、そういった部分については新人同様に扱うべきです。
ただ、前者の例と異なるのは、よその業界で成果をあげていることから、おそらくこの組織でも即戦力として活躍できる分野がいくつかあると思われます。そうした部分は中堅として積極的に活躍いただき、組織の発展と構成員の成長に貢献してもらうべきでしょう。
適正報酬についても、①即戦力の業務に対する適正報酬（高）と②新人の業務に対する適正報酬（低）を双方の業務量に応じて按分した額とすれば周囲の納得感も得られやすいです。
大事なことは、新人には例外なく厳しく１から学ばせることと、新人でも使えるスキルな組織に活用させること、オールオアナッシングではなく、うまくこの２つを融合させることです。

組織を伸ばす核は中心にあり

組織を動かすためにはもちろんリーダーがしっかりしなければいけません。しかし、リーダーだけが張り切っていても組織はうまく動きません。組織が大きくなればなるほどです。
組織は人の集まりであり、その多くは組織のヒエラルキーの中で下層に位置する以上、そうした人を動かすミドルマネジメントが重要だとしばしばいわれます。
ミドルマネジメントを担う将来の幹部候補は、多くの人を動かして組織の成果を得る、その過程で人を育てて将来ミドルマネジメントを担える人材を育てる、自ら成長してトップマネジメントを任されるレベルに達する、などを業とします。
トップマネジメントを担いリーダーの業務は、将来の幹部候補を動かして成果を得る、その過程で人を育てて組織を導くリーダーの後継者を育てる、です。
ミドルマネジメントの方が業務の範囲が広いうえ、比較的未熟な部下の不始末や、誰も担当できないあまった業務などはすべて引き受けざるをえず、非常に厳しい立場であり、だからこそ、この役職が非常に重要です。
組織の成功が、組織に属する全員の思いである以上、リーダーはどうしてもミドルマネジメントに厳しい要求を出します。これは当然。
しかし、その結果、有望な幹部候補を別の組織への流出させている場面を見ると、その組織は失敗したな、と感じます。優秀な人をいかに活躍させ、成長させ、組織に残すかが上司の役割ですが、部下を使って成果をあげることだけに注視しすぎるとこういうことが起こりがちです。
組織を動かす核になるのは間違いなく中間管理職。酷使してもいいですが、必ず成長して組織に残ってもらえるよう、配慮を忘れてはいけません。