向く方向を合わせろ

昨日と同じような話を組織側から見た話です。ある程度大きな組織になると、人材は常に求めています。新しい有能な人材はそう簡単に手に入らないことを熟知しているための戦略ですが、人材難で本当に人が欲しくてたまらないタイミングも多いのが実情です。しかし、採用活動等では慎重に対象者を見極めて、その大多数を落とします。
人がほしいのに、仲間になりたいと言ってきた人を落とす、こうなる仕組みは、ある程度大きな組織になると、相応の実力と、組織のマネージャー職等から見た使いやすさが不可欠になります。しかし、能力のある人は往々にして自分のやりたいことを実現しようとしがちで組織に同調しにくく、単に大きな組織にあこがれているだけの人は往々にして実力不足です。
最初に書いた、人がどうしてもほしい状況では、多少の実力不足は目をつぶって新しい人をいれていきます。しかしそれでも、組織と向いている方向が異なる、扱いにくい人は敬遠され、「優秀なやつだからうまく飼いならして組織に役立てよう」と考えるマネージャー職は少ないです。
まとめると、ある組織に加入しようとする人は、その組織がどちらを向いているか確認し、自分が向きたい方向ではなく、組織に同調して早くなじむ姿勢を見せることが何よりの対策になりますし、この点から見れば、その時点の実力は大して大きな意味をなしません。
マネージャー職は、組織の発展や自己実現よりも前に、自分の任務のできる限り安全な達成を何より重視します。そうしたマネージャーが多数いる組織は着実に成長していきますし、そうしたマネージャーになるために、今求められていること、今向くべき方向を考えてベストを尽くそうとすることが、フォロワーメンバーに求められる何よりの姿勢です。

組織の普段を表す鏡

飲食店で、普段通りのテーブルでマスクを着けずに普段通りに話している団体と、きちんと距離をとって飛沫対策も行って食事を楽しむ団体とをみかけます。
電車でも、空いた電車の中で、みっちり距離を詰めて座って話もするグループと、座席があいていてもスペースをおいて距離をとり、会話を控えるグループとがあります。
このような様子を見ていると、それぞれの組織が普段どのように仕事をし、どのように食事をし、どのように宴会をしているか優に想像できます。おそらく油断した人や団体だけが感染し続けているこの状況では、きちんと飛沫対策さえしていれば、そうそう感染することはないはずですが、業務中や休憩中に油断して普段通り過ごしている組織では、早晩、感染者が出るような気がします。
組織にはそれぞれ、スタイルがあります。リーダーが設定したスタイル、メンバーが創出したスタイル両方あるかと思いますが、良いスタイルは継続し、悪いスタイルは変える試みが重要です。空いている電車で、きちんと４人ボックス席に斜めに分かれて座るグループや、飲食店できちんと真向かいに人が座らないよう位置を工夫して食事を楽しんでいるグループを見ると、「きっとこのグループは良いスタイルが定着しているのだろう」と感じ、マネしたくなりますし、逆に、コロナ以前と同様に客をつめこむ店には二度と行きたくないと思います。
こうしたグループの姿は組織の普通の姿を現す鏡。これをしっかり良いスタイルにすることで、自他ともに評価される/すべき組織に成長できるのだと思います。

組織の反対派を飼いならす

たとえば１０人の組織があるとして、その全員が同じ方向を向いて同じ意見をもっていると組織を動かすのは楽です。しかし、答えが１つではない組織の意思決定がシンプル化されすぎて陳腐化してしまうという事態に陥ってしまいます。私もかつて所属したJCでは、どうしても似た者同士が同じチームに入りがちで、これはチーム結成当初の一致団結を実現するのには良いのですが、チームとしての底が見えるのも早く、特定のミッションにしか活躍できないチームになりがちでした。
１０人のチームに、９人はリーダーのイエスマンがいたとしても、１人は反対する人がいた方がその組織は伸びやすいです。ただ、この１人の異端をどう扱うかが鍵です。
この１人を残る９人が批判したり、仲間外れにするようでは、この１人はイエスマンに転身するか、このチームをやめるかしかありません。成果を求める中間管理職にありがちな失敗として、こうした１人を排斥してしまうことがよく挙げられますが、これは愚策です。
他方で、この１人がチームの動きに反して、「なぜ自分のいう通にしないんだ」とリーダーを糾弾したり、チームの歩調を乱すようでは、この１人の扱いを考えなければなりません。この反対する１人の役割は、リーダーやチームが見えていないポイントに気づかせること。チームの歩調を乱すメンバーはチームにとっては「招かれざる者」になってしまいます。
組織には、組織の進路に疑問を呈する人材が不可欠です。そうした人材は絶対に無下にあつかってはならない反面、そうした人材に振り回されてもなりません。手間がかかりますが、うまく扱うことが組織の発展につながります。

一人ひとりの姿勢が組織文化を形成する

今年はどんな組織の活動も思うようにいかずに不満がたまりやすい年です。そんな状況下では、あまり愚痴や悪口を発生させずに、前向きに弾力的に工夫して変化していくことが重要ですが、これをできる組織とできない組織に大きく分かれてきている、この差が明確に表れてきているように思えます。
前者のような組織は、まずはリーダーが率先してそのような組織の空気を作っていくことによって導かれていきます。しかし、苦難にぶちあたって、変化を拒む人、愚痴や文句を発しなければ切り替えられない人、など、気持ち１つでできるはずのことをしない、できない人がいて、その空気が伝染してしまうと、組織は後ろ向きになってしまいます。
そのため、リーダーだけでなく、一人ひとりが、苦難に前向きに向き合える、一人ひとりの姿勢が組織文化を形成するのだと実感させられます。
能力は高い方がいいですが、同僚の悪口ばかりいつも発しているような人は間違いなく組織の空気を壊しますし、そうでなくとも、苦しい局面で不満を口に出さないと前に進めないような人も、組織の前向きな成長を阻害してしまいます。今後の採用試験などは、能力面よりも、苦しい局面でどのような姿勢を見せるか、ロールプレイ等で見極めていくケースが増えていくのではないかと思います。
一人ではどのような工夫をしてよいかわからなくとも、３人、同じ方向を向いた人が集まればきっと良い解決策は浮かびます。成長する組織に必要なのは、まずは、一人ひとりの前向きな姿勢なのでしょう。

KPIを見失った組織は信頼を失う

私は複数の業種を創造的に組み合わせて新しいサービスを提供することを目論んでいることもあり、弁護士業だとか、弁理士業だとか、単一の業界のみに向けた情報発信は全く考えていません。ですので、法律事務所の広告宣伝をする業者からの営業はすべてはっきり断っているのですが、某弁護士●ットコムや某ア●ロなどは、担当者を代えて毎週毎週電話をかけてきて本当に鬱陶しい。こうした業者はKPIを完全に間違えていて、ネットワーク外部性を達成するためにいかに「弁護士情報をたくさん揃えるか」しか考えておらず、売り物にしている弁護士の感情を全く考えていないとしかいいようがありません。
毎日毎日営業FAXを送り続けてくる業者もありますが、こうした業者は、「自らの利益のために」「利益に直結する数字」を従業員に強く求めているため、自らを支えている供給者側の気持ちに気づいていないのでしょう。某弁護士●ットコムは既にネットワーク外部性をある程度そなえているため無理する必要はないと思うのですが、その他の無名業者が無理をしているケースでは早晩この業界から姿を消すであろうと容易に想像がつきます。
KPIの設定が経営に直結することは言うまでもありません。そして、ネットビジネスでは初期投資で無理をしてでもネットワーク外部性を備えて圧倒的な情報（特に顧客情報）をおさえてしまうのが、２０１０年前後に一気に業界の主役の座を固めてしまったfacebookやLineの成功に見られるセオリー中のセオリーです。しかし、はっきり断っている顧客に対し、担当者を代えながらず～～～っと営業を続けるのはただの信用自爆行為だとは考えないのでしょうか。
某弁護士●ットコムや某ア●ロははっきりKPIを間違えています。こうした業者とは明確に距離を置き、「絶対にお金を払ってはいけない業者」という意識をはっきり持つことが大事なのだと思います。

権限移譲は肝入りグループに段階的に

組織の成長には、メンバーのモラール（士気）をあげていく必要があります。このように士気をあげるのは中間管理職の仕事とする組織ですが、個人の力で組織のメンバーの多くを巻き込み続けることは限界があります。そこで、特定のグループを盛り上げるために、その組織に特別な権限や賞を用意することが有効です。
しかしながら、特定のグループにこうした権限移譲を行うと、組織の他のグループの士気が下がり、組織全体のパフォーマンスとしてはマイナスとなってしまうかもしれません。この点について、将来の幹部候補をあるグループに集めて、そこに権限を集中するというやり方がありますが、これではそのグループだけ成長し、組織のその他のグループは成長していけません。
そこで、こうした権限移譲は、その時々で一番士気をあげてほしいグループにのみ与え、これをローテーションですべてのグループに順次割り当てていくことが有効です。これにより、他のグループに特権が与えられたことに不満をもたずに、自分たちのグループの番が回ってくるまで秩序を持って待ち、権限移譲された際には一生懸命組織のためにがんばるでしょう。
組織の成長はムチよりもアメが基本的に有効です。アメはずっと与え続けるのは困難であるため、うまくローテーションで全員に与えていく工夫が、組織全体の底上げのために重要でしょう。

組織のスタンダードは最初から目指さない方が良い

組織では「できる若手」は組織編制上、争奪戦になります。「できる若手」とは、与えられたポジションにおける職務において、上司が多くを説明・手直しすることなく、標準的に求められる水準の仕事を迅速・確実にこなす若手を指し、与えられたポジションにふさわしくない高度な仕事をこなす人は一般に指しません。前者の若手は戦力として計算でき、「基礎ができるなら応用もできるだろう」と、将来の期待も持てるため、マネージャー職の大好物です。
しかし、組織の人事評価の軸が「標準的な水準の仕事」では、組織に大きな成長は期待できない気もします。私が注目しているあるプロ野球球団は、２軍の育成や成果目標で、ドラフトにかかった選手はほとんど、２軍でしっかり「標準的に求められる水準」を達成し、１軍にあがる機会を得ます。しかし、そこで頭打ちになり、１軍と２軍を行ったり来たりする生活が続く選手が溜まって、本当に集中強化すべき選手の選別や、その強化に十分に向けていない点が気になります。
ある程度大きな組織も同様で、標準的な仕事をこなせる若手を重用してどんどん出世させてもどこかで頭打ちになり、結局、ごくまれに現れる別格の人材だけであるところから先は進まざるをえなくなります。これでは、偶発的に現れる別格人材頼りで、組織としても成長は頭打ち。ある程度基礎がしっかりした若手をどこかで、そのベースを頼りに一気に殻を破って大きく飛躍させる工夫が必要なのだと思います。
私は今でこそ丸くなりましたが、昔は大きな組織に属しても仕事は自己流を貫き、組織の求めるスタンダードに合わせるのは最終のすり合わせ段階にしていました。このやり方は、前途有望な若手には決してまねしてほしくありませんが、「自分が組織を成長させる」という壮大な意思をもった人がいるならば、組織の標準にうまくまとめるテクニックではなく、組織の標準の殻を破る突破口を探すことにより注力してほしいと思います。

相互監視と批判とダメ出しと

組織が大きくなればなるほど相互監視が重要です。互いに互いの業務をチェックしあい、故意はもちろんうっかりのミスも見逃さないよう厳しくチェックしあうことで、組織の業務は高度化します。幼い組織は自分のミスが発覚するのを恐れたり、他人のミスを指摘するのを恐れたりして、相互監視が緩いため、業務内容が低調に終わるケースがしばしばみられます。
相互監視は重要なのですが、これをはき違えた対応が一方的な批判や悪口です。これも幼いやや大きめの組織で起こりがちです。やや大きめの組織では実力ある若手が積極的に良いプロジェクトに登用されますが、これをねたむベテラン層や、自信過剰な若手がしばしば、ライバルや自分より能力が劣ると考える人に対して辛辣な批判をしがちです。相互監視は組織の活動の高度化が目的ですが、批判はご法度で、これでは相手は萎縮して実力を出せなくなったり、やめてしまったりします。
批判と異なる対応でダメ出しがあります。若い人の提案を積極的に会議で出させつつ、上位者がずばずばとダメ出ししていく進行は、時間効率の良いやり方の一つです。ダメ出しとは批判ではありません。若手の提案を評価しつつ、上位者がその経験から、その提案を進めていくうえでの障害を提案者に提示して、提案者はこれを助言として受け取って提案を高度化し、成長するのです。
以上のように、相互にいろいろ意見を言い合うことは必要ながら、そのやり方や程度が問題なのですが、最終的な目標が、「組織の活動の高度化」にあることさえ押さえておけば、批判は絶対にNGで後は程度問題であることはわかると思います。匙加減をうまく調節して組織をうまく良い方向に導けるのが良いリーダーだといえるのでしょう。

リーダーは少数派か異端児に任せろ

高校野球のキャプテンには大きく２つの分類があります。ドラフト候補の有望選手がキャプテンをするパターンと、控え選手がキャプテンを任されるパターンです。これは組織マネジメント上大きな意味を持っています。
ある組織が、１名の有力な人材とその他大勢という構成の場合、リーダーは有力な人材以外ありえません。組織はその人の意向に沿って動きますし、有力な人材が上を目指して頑張ることで、他のメンバーが底上げされます。
ある組織が、有望人材の集積で、そうした人材をどう扱うかが課題の組織では、バランスをとれる人材が必要です。そのため、試合では控えでも有力選手とコミュニケーションを行い、バランスを取れる人間が組織リーダーになると、有望人材も、組織内部で共食いをせずに活かせます。
このような２つの組織を見ると、組織のリーダーは多数派ではなく少数派から選ぶべきだといえそうです。有能な人材に恵まれた組織では、そうした人材を生かすリーダーが鍵、逆になかなかメンバーに恵まれない組織では、優れたメンバーを、他のメンバーを高みに引き上げることに活用することが組織の利益になります。
上記２種類をまとめると、組織のリーダーは、その組織の多数派に属していない人を選ぶのがよいという結論。トップダウンで組織に欲しい人材ばかり集める組織と、ダイバーシティに積極的に動く組織とでは必然的に差が開いていくことがはっきりわかるのではないでしょうか。

新しい発想の出現を大事にする組織

コロナ禍の中で大きな成長を遂げている組織とそうでない組織との差には様々な要因がありますが、最も大きな要素はいうまでもなく、個々のメンバーの新しい発想を大事にするかどうかでしょう。特に早々とリタイアした組織は、コロナ禍の状況下では「従来のやり方は続けられない」としてリーダーがギブアップしたところが多いように思います。しかし、今どんな組織でも考えるべきは、従来のやり方を続ける工夫ではなく、新しい工夫で生き残ることです。
新しい発想というと大層に思いがちですが、実はなんでもない発想をどう生かすかという観点の方が重要なのだと思います。飲食店でいえば、「テイクアウト重視に転換する」という発想があり、店主がこれを評価できなければまずこの店は局面を打開することはできません。「テイクアウト路線に向かう」として、おそらくいろんなやり方、いろんな売り方があり、いろいろアイディアを出し合ってその店に最もあった方法を探し当てることで、組織として成長し、成功できます。
このような組織であるためには、組織の風土として、個々人が新しい情報や新しい問題に敏感で、これに興味を持ち、様々な観点から新しい発想を生み出す努力をして、それを互いに話し合うことでより精度の高いアイディアにする空気がとても重要です。これはむしろ急成長してきた若いリーダーが率いる組織の方にむしろ多いと思われます。
苦しい時期でも決して今は守りに、これまでのスタイルの維持に向いてはいけません。組織全員で新しい商品やサービスを生み出す、そうした意識付けがまさにリーダーに強く求められている時代だと思います。