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2020年9月 9日 (水曜日)

組織のスタンダードは最初から目指さない方が良い

組織では「できる若手」は組織編制上、争奪戦になります。「できる若手」とは、与えられたポジションにおける職務において、上司が多くを説明・手直しすることなく、標準的に求められる水準の仕事を迅速・確実にこなす若手を指し、与えられたポジションにふさわしくない高度な仕事をこなす人は一般に指しません。前者の若手は戦力として計算でき、「基礎ができるなら応用もできるだろう」と、将来の期待も持てるため、マネージャー職の大好物です。
しかし、組織の人事評価の軸が「標準的な水準の仕事」では、組織に大きな成長は期待できない気もします。私が注目しているあるプロ野球球団は、2軍の育成や成果目標で、ドラフトにかかった選手はほとんど、2軍でしっかり「標準的に求められる水準」を達成し、1軍にあがる機会を得ます。しかし、そこで頭打ちになり、1軍と2軍を行ったり来たりする生活が続く選手が溜まって、本当に集中強化すべき選手の選別や、その強化に十分に向けていない点が気になります。
ある程度大きな組織も同様で、標準的な仕事をこなせる若手を重用してどんどん出世させてもどこかで頭打ちになり、結局、ごくまれに現れる別格の人材だけであるところから先は進まざるをえなくなります。これでは、偶発的に現れる別格人材頼りで、組織としても成長は頭打ち。ある程度基礎がしっかりした若手をどこかで、そのベースを頼りに一気に殻を破って大きく飛躍させる工夫が必要なのだと思います。
私は今でこそ丸くなりましたが、昔は大きな組織に属しても仕事は自己流を貫き、組織の求めるスタンダードに合わせるのは最終のすり合わせ段階にしていました。このやり方は、前途有望な若手には決してまねしてほしくありませんが、「自分が組織を成長させる」という壮大な意思をもった人がいるならば、組織の標準にうまくまとめるテクニックではなく、組織の標準の殻を破る突破口を探すことにより注力してほしいと思います。

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