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2017年5月17日 (水曜日)

特定分野のスペシャリストに任せ切らない

よくみかける組織構成。ある分野について絶対的なスペシャリストがいて、その分野は1人で全部対応してくれるため任せきりになってしまっている構成です。
この組織構成、活動効率はものすごく良いですが、失敗例です。特に、このスペシャリストの決定の誰も意見を出さず事実上何をやっても追認状態になってしまっているとかなり状況はひどいと言わざるをえません。
一番の問題点は、これでは後釜が育たないこと。このスペシャリストが辞めてしまったり、不慮の事故に遭ってしまうと、組織はこの分野を維持することができません。
次に、スペシャリストに決定が一任されると、このスペシャリストは組織に最適な判断ではなく、自分のやりたい事を優先して、分野の活動をしばしば私物化してしまいがちです。
ずばぬけたスペシャリストがいる場合、その分野の活動が軌道に乗るまではその人中心に活動するとしても、軌道にのった後は、スペシャリストは顧問に昇格し、現場は次代の有望株に引き継いで、かつ、その分野の活動状況について組織全体で理解を深め、意見を出し合う組織構成が望ましいといえるでしょう。
これは、効率が悪い。また、活躍の場が減ったスペシャリストは、活躍の場を求めて組織を去ってしまうかもしれません。ですので、うまくバランスをとる必要があるのですが、優秀な人材がある場合、その人材を前に出して積極的に使う局面と、その人材を介して新しい人材を発掘する局面とをしっかり分け、適切に組織構成のバランスをとっていくことが、組織が継続的に発展していくために非常に重要です。

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